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會鼓勵更會激勵員工05-批評激勵,巴掌和甜棗的并用|做最好的中層

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會鼓勵更會激勵員工05-批評激勵,巴掌和甜棗的并用|做最好的中層

如果說批評是激勵的有效方式之一,恐怕有些中層難以接受。的確,批評可能會使員工感到被奚落、諷刺、挖苦,甚至體會不到工作的樂趣,自信被打擊,降低工作質量,但是,有效的、成功的、具有激勵性質的批評,可改變、塑造一個人,甚至引領一個人走向成功。如果說贊美是撫慰靈魂的一縷陽光,那么批評就是照耀靈魂的鏡子,能讓人更加真實而地認識自己。中層領導有分寸的批評猶如和風細雨,能滌蕩員工心靈他們甘愿敞開心扉、誠心接受、激發工作熱情。

聰明的中層要明白,批評的真正目的并不在于批得對方體無完膚底地打倒對方,而是糾正對方的錯誤。因此,批評不應傷害對方,而過藝術的批評激勵他,使對方表現出更好的業績。

艾克森每年都會受邀參加某單位的圖書評審工作,這個工作雖然.不多,但卻是一項榮譽,很多人想參加都找不到門路,也有人只參加一次就再也沒有機會了。因此,大家都羨慕不已。是什么原因讓艾克森.有此“殊榮”呢?

直至艾克森年屆退休時,有人問他其中的奧秘,他才微笑著向人一開了謎底。

原來,他之所以能年年受邀,并不是因為他的專業眼光和職位關系而是他能夠給他人以激勵,委婉地給剮人以批評。當他發現某些錯誤他會在會議結束之后,找來圖書的編輯人員,私底下告訴他們編輯上一點。這樣,不僅保住了圖書編輯人員的“面子”,還使承辦該項業務1員都很尊敬他、喜歡他,當然他也就每年都能當評審了。

艾克森的這種批評方式間接地鼓舞了那些編輯人員,這不能不視一種高明的激勵手段。

艾克森能將批評這件令人十分難為情的事情把握得如此好,且運用自然,不能不說是一種高明的激勵手段。“人非圣賢,孰能無過”,當中層面對自己交代的事情而沒有圓滿完成時,或者是員工的工作出現了差錯時,適當的批評是應該的,應像艾克森那樣以幫助他人成長為基礎,而不是出氣,打擊他人。

“哀莫大于心死”,批評過“度”,無論對員工還是企業的發展都不利,只有“適度”,掌握一定的原則,才能起到成功的激勵效果。

01 先給巴掌,后給甜棗

美國著名企業家瑪麗·凱在《用人之道》一書中這樣說:“絕不可只批評不表揚,這是我嚴格遵循的一個原則,你無論批評什么或者批評哪個人,也得找點值得表揚的事情留在批評后。這叫作‘先批評,再表揚’。”可見,先給巴掌再給甜棗的做法值得每位中層領導學習和效仿。

陳遠春在一家大公司二作不到半年。一天,領導將某會議所應準備的材料交給他處理,但是他一時疏忽忘記了核對資料中的數字。

當領導帶著這份資料走進會議室時,陳遠春才想起這件事,他將拷貝下來的資料重新看了一遍,果然發現了數字有著極大的錯誤。于是他急忙給會議室打電話,并說明了情況。領導接到電話后大發雷霆,狠狠地把他批評了一頓。陳遠春心想,這次完了,等領導開完會,自己就向其辭職。然而,會議結束后,領導者徑直走過來,和顏悅色地說:“謝謝你的提醒,及時給我提了個醒,才沒造成失誤,不過,還是希望你以后工作能夠細心點兒。”這番話真是出乎陳遠春的意料。

就這樣,陳遠春決定不去辭職了,在以后的工作中,他更加地努力和認真了。

聰明的中層領導就應該像案例中的領導那樣,即使部下有錯誤,但如果是他自己已經意識到錯誤的時候,千萬不要直接批評,而是給予適當的批評或者懲罰,使他知道自己的錯誤,待他心平氣和之后再恰當地給他一點甜頭,引導他朝正確的方向走。這種激勵方式,自會讓員工佩服得五體投地,這樣員工的激情自然也能在瞬間迸發出來。

有句話說:“批評應該是善意的,而非惡意的;批評應該是激勵的,而不是打擊;批評應該是維護人的尊嚴,而不是辱沒人格;批評是愛而不是恨,是藏在嚴峻的外表下深沉的熾熱的愛!”

當員工知道自己做了錯事后,本身就很沮喪,甚至害怕,如果此時中層領導僅因這一件事就波及員工個人素質、修養等.把下屬說的一無是處,就會給員工心理造成極大的傷害。因此,中層領導者一定要掌握批評時“對事不對人”這一原則。

陳濤是一名超市經理,他脾氣急躁,批評員工時總是不會給對方留情面。一次,因渠道部出了點差錯,他十分生氣,當場就罵了起了起來:“你們這些人真笨,企業聘用你們真是失策!”賣場部主管聽了,心里十分不舒服。

后來,事情處理完后,陳濤意識到自己先前的做法欠妥,于是,他便馬上采取補救措施。他首先把賣場部主管叫到辦公室,然后又說:“今天委屈你了,我脾氣不好,請原諒。但是,賣場的工作一定要改善,我相信你能做好。”關注微信公眾號/百家管理。

聽到這話的賣場部主管心理即時舒緩了好多,臉上露出了笑容,在以后的工作中,再也沒出過類似的事情

02 要批評具體的事情

作為中層要明白,批評的目的不是責備員工,而是激勵他如何將事做好。只有批評具體的事情,讓員工明白受批評的原因,才能起到以理服人的效果。而且,最好一次只批評一件事情,如此才能起到激勵

03 批評的方式要婉轉

一次,日本的“經營之神”松下幸之助等一行六個人在公司餐廳招待客人,他們都點了三明治面包。等六個人都吃完主餐后,松下讓助理去請烤三明治面包的主廚過來,他還特別強調:“不要找經理,找主廚。”

助理注意到,松下的三明治面包只吃了一半,心想一會兒的場面可能會很尷尬。

主廚來時很緊張,因為他知道請他的客人是松下。

“是不是有什么問題?”主廚緊張地問。

“烤三明治面包,對你已不成問題,”松下說,“但是我只能吃一半。原因不在于廚藝,三明治面包真的很好吃,但我已80歲了,胃口大不如前。”

主廚與其他五位用餐者困惑得面面相覷,大家過了好一會兒才明白怎么一回事。“我想當面和你談,是因為我擔心,你看到吃了一半的三明治面包送回廚房,心里會難過。”

這里,松下幸之助的這一委婉批評,可以看做是對主廚的激勵。這種借彼說此、聲東擊西的間接批評方式,顧及了主廚的面子,并給了他一個思考的余地。這種莫大的鞭策作用,既含蓄婉轉,又不傷被批評者的自尊心,可謂一種絕佳的批評方式。

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